分析为何企业供应链物流规划不得不为

我国中小企业供应链物流管理还处在萌芽阶段，甚至鲜有供应链物流的概念。大部分中小企业尚未把注意力集中到其供应链上，使得很多企业在发展过程中不断的面对计划混乱导致的“企业神经病”、高库存占用大量资金甚至深陷现金流危机、总是交不了货、生产做不出来产品、浪费严重导致有效产出低等方面的问题。当前中小型企业所面临的生存和竞争环境进一步恶化，使得对其供应链物流进行合理的规划和优化，成为当务之急、重中之重、适逢其时的战略问题。较之相对稳定的大企业或者企业集团，中小企业进行供应链物流规划和整合，更加有必要，且更加容易产生效果，而并非大部分人认为的“供应链物流规划是大企业的福利”。

一、中小企业3个管理共性

目前，我国规模在5000万-5亿范围内的中小企业有4200万家，这些企业由于生存环境不同、所处行业不同、所在地区不同等，使得他们各自呈现出很多不同的管理特征，但是，这些企业一般都具备以下管理共性：

1、中小企业人才奇缺：这类型企业多草创于江湖，从业者敢拼敢闯任劳任怨，但基本素养较弱，企业先天缺乏公司治理结构，缺乏必要的管理机制，日益增长的企业规模与人才缺乏的矛盾逐渐凸显。

2、中小企业内部环境无法短时间内孵化出体系能力：企业各方面的能力无法满足企业快速增长的需求，供应能力、采购能力、生产能力、设备管理能力、人力资源、物流管理等方面的短板频现（更像是一个短板比长板还多的木桶）。而且，企业无法凭借自身的努力较快的实现整体能力的提升，针对某一个短板的改善给企业带来的效益非常有限，看似瓶颈得到解决，但是新的瓶颈很快就出现了。

3、小企业基础管理乏力、规范欠缺：大部分的小企业没有基础管理提升的意识，或者说他们认为还不到抓基础管理的时候，很多企业基本看不到很的现场管理、可视化管理、规范化与标准化管理（大部分都很糟糕），也没有可信赖的数据统计与分析、目标分解与指标计算。深究其原因，其实还是企业自身不具备这样的思维和能力。熟不知，企业的基础管理水平往往就决定了企业的竞争力。

二、供应链弱呈现出7个问题

基于以上原因，中小企业很难通过自身能力在短时间内孵化出健康、良性发展的供应链，以致总体供应链运作能力无法满足企业规模扩张的需求，呈现出来的问题诸如：

1、基础组织与管理薄弱，乱象丛生，相关部门人员忙于救火，处理各种异常问题；

2、计划运作混乱、管理模式不清晰，企业生产运作基本处于无序状态；

3、采购供应体系欠缺，供应能力严重欠缺，无法满足快速增长的订单需求；

4、监控管理缺失，所有人员忙得“不亦乐乎”，但是每天效率如何，价值何在，根本没有相关的指标和数据可以呈现；

5、原材料、在制品、成品库存堆积如山，辛辛苦苦融资获得的资金全部都变成库存了；

6、客户满意度低，客户要的生产不出来，没有需求的产品做了一大堆；马上要到产品没有，半个月以后才要的产品却做了一大堆；

7、为重要的是，供应链能力与产能、需求不匹配，这就导致供应链各环节随时都可能出现瓶颈，每个环节都可能成为瓶颈。

对于解决以上问题，企业无法通过自身努力解决，那么，“企业内部团队+外部咨询团队”的资源整合模式对于“快速构筑企业供应链能力、形成相对竞争优势”是极具冲击力的一种模式。正处在高速成长阶段的小企业引进咨询公司或者顾问，为企业的发展保驾护航，借助咨询公司的先进理念、专业能力、经验及推动手法，使得企业供应链能力大幅提升并支撑企业的发展。而从另一个角度来看，他们的工作具有更高的灵活性因此也更加具备创新和突破的可能；管理人员谦虚好学、官僚风气少，相对容易接受新的理念与思想；企业很年轻，没有很多故旧的经验，员工具有创业精神敢拼敢闯，因此对于顾问的指令更容易落实，项目的实施阻力较小，项目效果更容易显现，更能激发员工的信心并坚持做下去。换种思路来看，这便是小企业与生俱来的优势所在，“船小好掉头”，中小企业更应该抓住这种优势，顺势而为，及时培养自己的供应链核心能力。

在这样一个时代，我们面临的竞争环境，不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。因此，在企业发展的早期，经营者就要有供应链的成竹在胸，包括供应链与生产制造模式、供应链战略与能力的匹配、大计划协同与联动模式等的构想与实现。企业经营者在不能从内部获得有力支持的时候，不失时机的借助外部“脑力”，共同激发出新思路与可行性方案，不失为一种极好的策略。

规模小的企业如果具备了大企业的思维与境界，企业想不做大都难。当有了这些，企业在快速扩张的过程中就能乘风破浪，不断的进行自我优化和提升。

三、某企业供应链咨询案例

华南某公司的供应链咨询项目，便是众多成功案例中的一个。该公司正式成立不到2年，虽然规模不大，但凭借着良好的产品与互联网营销模式，市场订单爆炸性增长。对于一家成立不久的企业而言，在大鳄林立的行业竞争态势中，能否构建起科学、完善的快速交付体系将关乎企业的生死存亡，稍有不慎或者行动过缓，都有可能丧失目前借助互联网思维所形成的“弯道超车”的时机，存在被行业巨无霸们以资源优势覆灭的风险。

该公司实施启动了供应链规划与优化项目，通过第一阶段约3个月的项目推进，便取得明显的成效：

1、搭建了相对合理的计划体系，并初步形成计划联动能力：计划完成率由项目实施前的47%提升至84%，完美订单满足率由项目实施前的24%提升至75%，人均产出提升约40%以上；内部半成品库存同比降低50%。

2、建立起生产异常、直通率、人均产出等生产监控及异常改善体系，并逐步推进完善物料分类、BOM准确率提升及规范、完善内部管理流程与职责分工等基础管理体系。

3、建立起物料配套管理体系， N+1天物料配套率达95%以上，采购物料对生产影响从25次/月降低至1次/月。

4、建立了供应商管控体系，供应商到货准时率由30%左右提升至80%~90%；原材料库存管控优化效果正逐步显现，预计库存周转率可提升3倍以上，供应商管理能力稳步提升。

5、建立了物料包装标准，完成了物流容器具规划设计与使用，建立起科学规范的内部配送体系，项目5S及基础改善成果巨大；并针对公司未来的产能目标，规划设计出了具有可行性和前瞻性的工厂布局方案。

“以前不知道第二天要做什么、能做什么，现在这些都很清晰了。”对于该项目成功与否以及价值所在，在与客户沟通与回访过程中，客户只字片言中给予了高度的评价：

“过去没日没夜的加班，基本没有按时交付的订单，现在不需要加班而且可以休假了，反而销售的订单填满不了生产的胃口。”

“以前管理一头雾水，现在有了非常清晰的近期和中长期目标。”

“我们培养了一批懂供应链、有供应链思维和持续改善思维的管理人员，这将是伴随我们企业成长道路上一笔用之不竭的财富。”

“现在的现场与过去完全不是一个概念。”

四、总结

那么，关于中小企业是否有必要做供应链规划能体现出价值吗？投资回报率高吗？在我们调研或者参与的以项目形式进行过供应链优化的企业中，短期内的投资回报率（可计算收益）超过十倍，更为重要的是，这些企业通过 “一次规划、分步实施”的项目推动，获得了长期的供应链运营能力和持续改善的思维，以致于在后续几年的高速增长中，也没有出现明显的供应链瓶颈和乱象，我想，这就是因为他们具备了企业思维的缘故吧【完】。