转型过程中制造企业供应链管理存在的短板有哪些

1、忘记了制造企业和供应链的使命和本质。

供应链的本质是快速响应客户要求，提供合格的产品和服务，获得客户满意度；而制造工厂当然需要精确准时地生产合理合格的产品，消耗合理的成本。很多时候，面对各种新概念、新技术、新浪潮、新需求等等，我们通常失去了冷静，给制造冠以很多好听的新名词，结果“所有的说法都有了，就是忘记了制造本身”。智能制造是企业经营过程中的一个关键环节，它也需要一个相对稳定、合理、有效的“生存环境“，这个经营环境就是供应链的智能化。

大部分企业都是“听到风就是雨”，准备了很多资金和资源在智能制造上大干一把，却不知道为何要搞智能制造，更不知道要搞成什么样子，至于从哪里入手就更加无从谈起，于是发现努力了半天，却不知道究竟为什么。没有智能化的供应链战略，就没有价值导向，也就无法形成智能工厂的概念设计，那么就无法理清楚智能化的技术原理和数据、参数（含KPI指标）设定的逻辑关系，至于设备配置，由于更加成了具体化的细节，导致无所适从。没有智慧供应链的战略设计，也就无法探寻达成智能制造的迭代升级的路径，容易产生一蹴而就的激进投资的想法，或者久拖不决的尴尬。

3、组织导向和绩效设定不符合战略要求。

大部分制造企业都并没有因应智慧供应链战略来设计供应链管理组织，更不知道该供应链管理组织的责权利是什么，以及如何界定。于是，大多数供应链上的成员并不知道他们的做法是否符合供应链智能化升级的要求，甚至认为供应链智能化、制造智能化与他并没有关系。

例如，建筑设计院并没有认为其规划的工厂可能会需要建设一个全自动立体库，从而引起地面、楼层、进出货、开门的特殊要求；采购部门并没有意识到一味降低供应商价格，可能导致供应链信息过程的断裂和不同频道；软件部门很少尊重和遵守业务部门的业务要求和规则，更多的是用软件规则来引导员工执行；计划与物流部门并没有想象中那么专业和强势，他们的领导很多时候并不知道自己的使命是什么，甚至无法证明自己部门存在的价值……如此一来，即使有了供应链信息平台，也无法形成自组织、自管理、自反馈、自升级的智能化要求。

4、预测与需求管理不到位。

很多人都在质疑：“智能制造时代还需要预测和计划吗？”持这种认知的专家们显然不了解制造业的实际运营。现在的问题是大多数企业都没有专业的预测和需求管理部门与方略，比如，谁在做预测？他们是什么专业背景？他们是否懂得数理运用、概率论、线性回归、时间序列、指数平滑、季节参数等方法与工具？在我们对3000多家企业的调查中，95%以上都是没有！那么他们的预测数据从何而来？预测准确度是多少？答曰：历史数据。这真的不靠谱！如果没有靠谱的预测方法和预测数据，资源匹配方式就不靠谱，那么计划也就多变，得到的历史数据很可能是一个谁也说不清楚的“骗局”！

有一句关于预测的话很有意思：“所有的预测都是错误的，但是如果不做预测，是较大的错误！”而不专业的预测可能两者都算。需要警醒的是：在今天的制造业、零售业、物流业，预测和需求管理专业几乎都是空白！当然，也有人说了，大数据可以帮助预测。笔者认为，只能通过结果数据来看待行业和产业发展情况，对于具体的某个企业或者产品而言，恐怕还是需要下苦功在企业战略引导、执行、客户分析、预测专业度上面。

5、做不到计划协同与达成评价。

“凡事预则立，不预则废。”对于一家制造企业而言，预测和计划是“牛鼻子工程”，所有的制造资源的准备、协调等都是通过这个脉络来展开的。

短板在于我们没有专业的计划制定逻辑、方法、标准和人员，很多时候，认为通过一套ERP软件就能够保证。但问题在于，没有基础的物流参数做为保证、计划运营也没有关键参数，导致产能与生产计划通常无法有效界定：你的产能数据是设计产能，还是计划产能，还是实际产能？

现实中，绝大部分计划的依据都是实际产能，于是出现了一个悖论：用现有的实际产能来作为未来的计划依据，而这个实际产能又可能是综合了各种变数和差异导致的最终结果。也就是说，这个产能数据可能是体系提供的一个“谎言”——相当于先射箭到白板上，再以箭头落脚点为圆心画一个园，于是永远是十环！所以评价体系也被歪曲了。因此，当我们不知道产能和生产计划的数据的逻辑关系时，我们容易“用现状覆盖未来”，如图3。

图3  计划悖论：用现状覆盖未来

另一方面，由于我国制造计划（当然包含制造的物流计划）专业的边缘化（预测也是），导致企业缺乏计划制定的标准和运营机制保障，在制造企业内部有一个通俗的说法：“计划与执行两张皮”，“计划赶不上变化”。原因是没有一个对于计划稳定性和刚性的掌控模式。在组织影响力中有一个有意思的问题：计划应该归属于哪个部门？到底是谁说了算？计划听生产的还是生产听计划的？计划听物流的还是物流听计划的？每家企业都不一样，甚至同一家企业都不一样。于是计划的专业度和权威性就逐渐丧失了，与此同时，计划人员的成就感没有了，当然，计划部门的组织凝聚力也没有了。

一个细节可以具体表现出来，就是计划岗位先后两个人做的计划方法、工具、理念、手法都不一样；或者说，一个人离岗，另一个人另搞一套，给企业带来资源利用的巨大的不稳定性。实际上，好的计划一定是优化和确定了企业效率、成本、库存、作业的有效性；不良的计划就把上述资源全部搞乱了！再加上计划的变更率一增加，那么，计划的达成率、作业的绩效、过程的有效性，全部成了企业的噩梦。如图4。

 可以想象，当计划不专业、不靠谱、不负责任的时候，制造企业的标准成本、资源匹配、绩效管理、交付承诺等是多么尴尬!

6、存在物流短板。

物流最大的短板有四个：

第一，没有详细的物流计划，所以供应商随机到货，导致工厂物流、库存、生产保障等处于不可控状态。

第二，上产线前没有物流配套计划，从而形成对于整个物流计划的推拉效应。结果是，再优秀的智能制造设备都可能存在“巧妇难为无米之炊”的尴尬。

第三，企业没有人研究现代物流技术的发展与应用，从传统的角度出发，一味地降低物流成本，结果中了“物流成本降低导致服务质量下降”的效率背反定律。

第四，大多数制造企业的信息平台没有物流管理模块，普通的WMS没有预警功能，当物料没有准时到货的时候，只有到了生产环节才知道有瓶颈问题，但为时已晚，导致生产无法应对变数，更不用说智能制造了。

7、精益生产的误区。

精益生产告诉人们“只有生产是增值的”，实际上，那是1980年代，以生产和产品为中心的模式。今天已经是以客户为中心的时代了，强调的是有效订单交付，也就是OTD，那么增值的是实现客户价值）。所以，供应链物流强调的是有利于实现客户价值，由此而言，物流的包装、搬运、运输、配送、信息等都是增值的。于是有一句经典的话说“不仅仅生产才是增值的，并不是所有的生产都是增值的！”有利于完成OTD的有效交付的物流与供应链过程都是增值的。实际上，在企业供应链过程中，生产占据了5%的时间，却承担了95%的压力，而这些压力应该可以通过供应链智能化来化解。

8、人才不足

要说中国没有物流人才，那肯定是不对的。但是，制造企业懂物流的人才确乎不多。